Fotografije: Boštjan Pucelj
Kadrovski menedžerji se trenutno nahajajo na razpotju odločitev, ki jih uokvirjajo hitro napredujoči tehnološki napredki, spreminjajoče se delovne norme in obnovljen poudarek na dobrem počutju zaposlenih. Poslovni svet se že pregovorno hitro spreminja in s tem tudi vloge kadrovikov kot negovalcev delovne kulture in skrbnikov organizacijskih sprememb. Ta prispevek se poglablja v osrednje izzive, s katerimi se danes soočajo kadri ter kdorkoli se v organizacijah ukvarja z njimi: vzpon digitalizacije in umetne inteligence (UI), vse hitrejši prehod na modele dela na daljavo in hibridne modele, poleg tega pa tudi na nujnost osredotočenosti na človekovo trajnost v luči stalnega boja za pridobivanje in zadrževanje talentov.
Digitalizacija in umetna inteligenca: partnerstvo za napredek
Zgodbe o umetni inteligenci in digitalizaciji na delovnem mestu pogosto spremlja strah, predvsem glede skrbi zaradi potencialnega nadomeščanja človeške sile ter s tem povezane izgube delovnih mest. Vendar pa raziskave skozi čas jasno kažejo, da resnica o tehnološkem napredku zares ni zgodba o zamenjavi, temveč o tem, kako najboljši in najpametnejši tehnologijo izkoristijo v svoj prid. Umetna inteligenca je prodrla v številna polja dela z namenom povečanja človeških zmožnosti, poenostavljanja ponavljajočih se nalog in predvsem, da nas osvobodi monotonosti rutinskih opravil, kar omogoča zaposlenim, da se bolj posvetijo strateškim in kreativnim izzivom. Vendar ta prehod navadno ne poteka brez težav; zahteva proaktiven pristop tako s strani kadrovskih strokovnjakov kot tudi delovne sile za prilagajanje situaciji preko celovitih programov za prekvalifikacijo in dodatno usposabljanje za delo z naprednejšo tehnologijo.
Za kadrovske oddelke ta evolucija vključuje prevzemanje vodilne vloge pri spodbujanju kulture učenja in sodelovanja znotraj organizacij. Ključnega pomena je oblikovanje in izvajanje kakovostnih usposabljanj, ki učinkovito zapolnjujejo vrzel med trenutnimi spretnostmi in zahtevami digitalno obogatenega delovnega mesta. Nedavne študije kažejo, da čeprav lahko UI učinkovito opravlja naloge, kot so analiza podatkov in osnovni odločitveni procesi, interpretacija teh vpogledov še vedno zahteva v samem bistvu človeške veščine, kot so kritično razmišljanje, čustvena inteligenca in strateška predvidevanja, ki včasih temeljijo tudi na intuiciji izkušenih strokovnjakov. Tovrstne spretnosti so bistvene za sprejemanje kakovostnih odločitev, ki izkoriščajo (velike) podatke, tudi tiste, ustvarjene z UI, ob upoštevanju širše poslovne strategije, pa tudi človeških dejavnikov.
Tako bi morala uporaba UI v kadrovskih oddelkih preseči le operativne izboljšave in vključevati strateški pristop k odločanju na podlagi podatkov. S pomočjo napredne analitike podatkov lahko kadrovski strokovnjaki globlje razumejo dinamiko delovne sile, identificirajo vzorce v vedenju in uspešnosti zaposlenih ter napovedujejo prihodnje trende. Ta sposobnost omogoča kadrovskim oddelkom, da preidejo iz reaktivnega v bolj proaktiven pristop pri obvladovanju izzivov delovne sile. Z analizo obsežnih nizov podatkov lahko kadrovska služba prepozna morebitne težave, preden te zares postanejo resne, in bolj natančno prilagodi posege potrebam podjetja in njegovih zaposlenih.
Poleg prediktivne (napovedne) analitike je v kadrovskih praksah vse večji poudarek na preskriptivni analitiki, ki ne napoveduje le trendov, temveč tudi predlaga oziroma predpisuje izvedljive strategije na podlagi vpogledov iz podatkov. Ta raven uporabe podatkov zahteva sofisticirano razumevanje tehnologije in človeškega vedenja hkrati, kar izpostavlja potrebo po nenehnem učenju in prilagajanju med kadrovskimi strokovnjaki. Ob nezadržnem nadaljnjem razvoju UI bo sposobnost vključevanja naprednih analitičnih tehnik v vsakodnevne kadrovske postopke in aktivnosti postala ključna kompetenca, ki bo razlikovala med najboljšimi strokovnjaki ter tistimi, ki stopicljajo za napredkom.
Premik k bolj analitično informiranim kadrovskim praksam pomaga oblikovati učinkovitejše strategije managementa talentov, izboljšuje zavzetost zaposlenih in konec koncev poganja uspeh organizacije. Proaktivna uporaba podatkov pomaga vodjem kadrovskih služb sprejemati bolj informirane odločitve, od zaposlovanja in uvajanja do razvoja zaposlenih ter strategij zadrževanja. Z vključevanjem celovitega pristopa k UI in podatkovni analitiki lahko kadrovska služba izboljša svojo vlogo strateškega partnerja znotraj organizacije, prispeva ne le k učinkovitosti procesov, temveč tudi k vzpostavljanju dinamične, odzivne in v prihodnost usmerjene delovne kulture.
Vzpon porazdeljenih in hibridnih tipov dela: tokrat zares
Kar se je za mnoga podjetja začelo kot nujna (pogosto pa tudi prisiljena) prilagoditev med pandemijo, je zdaj dozorelo v široko priljubljen delovni model v različnih sektorjih. Vendar pa delo na daljavo samo po sebi ni nič novega, saj se kot fleksibilna ugodnost zaposlenim glede izrabe delovnega časa in lokacije dela ponuja že vsaj od 80. let prejšnjega stoletja. Hibridni delovni modeli so vse bolj prepoznani zaradi svojih številnih prednosti. Raziskave s tega področja so jasne – prednosti, kot so povečana prilagodljivost, opazno izboljšano ravnovesje med delom in zasebnim življenjem ter sposobnost dostopa do globalnega bazena talentov, neomejenega z geografskimi omejitvami, daleč odtehtajo morebitne pomanjkljivosti in izzive, povezane s potrebo po več usklajevanja, komuniciranja in nujno potrebnega fokusa menedžerjev na menedžment in organizacijo – kar pa v samem bistvu predstavlja nekaj, kar bi že tako ali tako morali delati. Ta razdelek zato ni tako specifično namenjen zgolj kadrovikom, pač pa menedžerjem nasploh.
V Sloveniji, sploh pa izven Osrednjeslovenske regije, organizacije glede uporabe porazdeljenih ali hibridnih modelov dela žal še precej zaostajajo za zahodnim svetom. Tam je to nekaj najbolj normalnega – v ZDA na primer skoraj tretjina zaposlenih dela izključno na daljavo, več kot polovica pa vsaj do neke mere hibridno (torej vsaj en dan na teden od doma). 56 % podjetij na seznamu ponudnikov najboljših delovnih mest (znani seznam ‘Most loved workplaces’) je uvedlo hibridno delovno okolje, pri le 28 % od njih prevladuje zgolj fizično delovno okolje. Pri nas pa 85 % menedžerjev ne zaupa zaposlenim, da bodo na daljavo delali tako dobro kot v pisarnah. Besedica ‘nadzor’ je nekaj, kar pogosto slišimo s strani menedžerjev. Pa vendar, morda novica za menedžerje – če morate imeti zaposlenega pred nosom, da mu zaupate, da bo opravil svoje delo, se menedžementa lotevate zelo narobe! Na globalnem trgu več kot 90 % novih iskalcev zaposlitve pričakuje določeno mero hibridnosti pri svojih zaposlitvah v prihodnje, podatek iz ZDA pa pravi, da bi kar 60 % zaposlenih menjalo zaposlitev, če ne bi imeli možnosti opravljati dela (tudi) na daljavo.
Hibridni delovni modeli torej ne glede na skepso nekaterih menedžerjev tudi pri nas postajajo vse bolj uporabljeni zaradi svoje palete pomembnih prednosti, ki preoblikujejo tradicionalne predstave o produktivnosti in zadovoljstvu zaposlenih. Eden ključnih prednosti hibridnih modelov je povečana prilagodljivost, ki jo nudijo. Zaposleni lahko prilagodijo svoje delovne lokacije in ure, da bolje ustrezajo njihovim osebnim in poklicnim potrebam, kar lahko vodi do povečane zavzetosti, produktivnosti in zadovoljstva pri delu. Ta prilagodljivost omogoča posameznikom, da učinkoviteje upravljajo svoj čas, namenjajo bloke za poglobljeno delo brez tipičnih motenj pisarniškega okolja in učinkoviteje usklajujejo osebne obveznosti.
Poleg tega je izboljšano ravnovesje med delom in zasebnim življenjem, ki pogosto spremlja hibridno delo, še ena pomembna prednost. Z zmanjšanjem ali odpravo časa za potovanje na delo lahko zaposleni pridobijo ure v svojem dnevu, kar prispeva k boljšemu duševnemu in telesnemu zdravju ter splošni kakovosti življenja. To ravnovesje je ključnega pomena ne samo za dobro počutje posameznika, temveč tudi za vzdrževanje dolgoročnega zadovoljstva in angažiranosti pri delu. Zaposleni, ki čutijo, da imajo zdravo ravnovesje med svojim zasebnim življenjem in delovnimi obveznostmi, so običajno bolj motivirani in manj nagnjeni k izgorelosti.
Poleg tega hibridni delovni modeli omogočajo podjetjem, da dostopajo do globalnega bazena talentov, neomejenega z geografskimi omejitvami. Ta širok dostop omogoča organizacijam, da zaposlujejo iz širšega nabora ozadij in kompetenc, kar izboljšuje raznolikost in prinaša širok spekter perspektiv v ekipo. To prav tako podjetjem omogoča fleksibilnost pri zaposlovanju najboljših talentov za delo, ne glede na to, kje je posameznik lociran. To je lahko še posebej prednostno za vloge, ki jih lokalno težje zapolnimo, ali za panoge, kjer je konkurenca za visoko usposobljene strokovnjake posebej ostra.
Z uvajanjem hibridnih delovnih modelov podjetja ne samo povečajo svojo operativno fleksibilnost, temveč tudi bistveno izboljšajo zadovoljstvo zaposlenih in razširijo svoje zmogljivosti za zaposlovanje. Zato predstavlja ključno strategijo za podjetja, ki želijo uspevati v vse bolj globalni in digitalni delovni realnosti. Ta evolucija odraža temeljni tektonski premik glede tega, kako organizacije dojemajo produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih, saj prepoznavajo, da se delo lahko učinkovito opravlja v različnih okoljih.
Vseeno je potrebno priznati, da je prehod na trajnostni hibridni model zapleten in zahteva temeljit ponovni premislek in preoblikovanje dolgo uveljavljenih pisarniških politik. Glavni izziv je ustvarjanje in izvajanje jasnih, poštenih smernic, ki zagotavljajo enakopravnost med zaposlenimi na daljavo in tistimi v pisarni. To vključuje enakopraven dostop do priložnosti in virov, ki je bistven za vzdrževanje morale in produktivnosti na splošno. Menedžirati in organizirati delo v porazdeljenih digitalnih delovnih okoljih ni lahko – pri vodenju sodelavcev na daljavo imamo v samem bistvu zgolj dva stika, to je podajanje navodil in podajanje povratnih informacij. Sploh za najmlajšo generacijo, ki je trenutno na trgu dela, pa je kontinuirano in zelo pogosto podajanje povratnih informacij ključno. Zato menedžerjem moramo pustiti, da so menedžerji, ter se z načrtovanjem, organiziranjem, vodenjem in nadziranjem (v smislu razvoja, ne zgolj kontrole) dejansko ukvarjajo, ne pa da so zabiti s svojim lastnim nemenedžerskim delom in ‘gašenjem požarov’.
Vlaganje v zanesljivo in napredno tehnologijo, ki omogoča nemoteno sodelovanje in povezljivost, predstavlja še en ključni vidik tega prehoda. Prava orodja ne podpirajo samo operativne učinkovitosti, temveč tudi prispevajo k vzpostavljanju občutka skupnosti in pripadnosti med člani ekipe, ne glede na njihovo fizično lokacijo. Tehnologije, kot so virtualne platforme za sodelovanje, storitve v oblaku in napredna komunikacijska orodja, so nepogrešljive v hibridni postavitvi, saj omogočajo interakcijo v realnem času in učinkovit menedžment raznolikih projektov.
Poleg tega je vzdrževanje vključujoče kulture ter pripadnosti ključnega pomena v hibridnih modelih. Vključuje oblikovanje okolja, ki podpira raznolike načine dela in aktivno vključuje vse zaposlene. Pomembni so redni pregledi ter razmisleki, virtualne vaje za gradnjo tima in dosledne ter zadosti specifične povratne informacije, ki pomagajo zaposlenim na daljavo čutiti, da so integrirani in cenjeni tako kot njihovi kolegi v pisarni. Zagotavljanje, da imajo vsi zaposleni, ne glede na njihovo delovno lokacijo, enako vidnost in glas v sestankih in procesih odločanja, je ključnega pomena za gradnjo trajne kulture, ki temelji na visokih ravneh psihološke varnosti.
Pri naslavljanju kompleksnosti hibridnih delovnih modelov postane bistveno nenehno revidiranje in prilagajanje strategij in pristopov za izpolnjevanje spreminjajočih se potreb. S premišljenim naslavljanjem teh ključnih premislekov lahko podjetja izkoristijo polni potencial hibridnega dela, s čimer izboljšajo ne samo produktivnost, temveč tudi zavzetost zaposlenih in odpornost organizacije. Ta proaktiven pristop k hibridnemu delu zagotavlja, da podjetja ostanejo konkurenčna v spreminjajočem se delovnem okolju, privabljajo in zadržujejo talente, medtem ko se prilagajajo novim normam delovnega življenja.
Človekova trajnost: resnična osredotočenost na človeka pri ‘managementu človeških virov’
V srži menedžmenta človeških virov najdemo temeljno načelo, da je delo kadrovikov osredotočeno na ljudi. Ključna vloga kadrovskih strokovnjakov je oblikovanje delovnih mest in delovnega okolja, ki ne spodbuja le strokovne rasti, temveč globoko upošteva in podpira osebno dobro počutje zaposlenih. Ta celostni pristop upošteva, da so zaposleni celovite osebe z bogatim življenjem tudi zunaj svojih delovnih obveznosti, in ravno to je bistvo principa, ki ga imenujemo človekova trajnost (angl. human sustainability).
Človekova trajnost na delovnem mestu vključuje ustvarjanje okolja, ki zaposlenim omogoča uspevanje tako na delu kot v njihovem osebnem življenju. Ta pristop pogosto vključuje uvedbo fleksibilnih delovnih ur, ki se prilagajajo različnim življenjskim slogom in družinskim obveznostim, kar zaposlenim omogoča, da delajo, ko so najbolj produktivni, in zagotavljajo, da imajo dovolj časa za počitek ter druge osebne aktivnosti.
Kakovostni programi spodbujanja fizičnega in mentalnega zdravja ter dobrega počutja predstavljajo še en temeljni kamen spodbujanja človekove trajnosti. Ti programi lahko segajo od zagotavljanja celovitega zdravstvenega zavarovanja in dostopa do storitev duševnega zdravja do ponudbe wellness aktivnosti, ki jih je mogoče integrirati v dnevno delovno rutino, kot so meditacijske seanse ali organizirane aktivnosti telesne vadbe. Takšne pobude poudarjajo pomen duševnega in telesnega zdravja pri vzdrževanju produktivne in srečne delovne sile, kar ima na dolgi rok tudi zelo pozitivne ekonomske učinke.
Vključevanje stalnih zank povratnih informacij ter komunikacije je prav tako ključno za podporo človekovi trajnosti. Ti sistemi omogočajo zaposlenim, da odprto in v realnem času izražajo svoje potrebe in skrbi, kar omogoča kadrovskim strokovnjakom, da učinkovito prilagajajo politike in prakse, ki so usklajene z dobrim počutjem zaposlenih. Tovrstni stalni dialog pomaga pri razumevanju in obravnavanju spreminjajočih se potreb delovne sile.
Pri pobudah za spodbujanje dobrega počutja na delovnem mestu igra ključno vlogo tudi poudarjanje pomena spanja in mehanizmov obnovitve ter počitka. Kakovosten spanec in zadosten čas za počitek nista samo koristna; sta temeljna za vzdrževanje spoznavnih miselnih funkcij, čustvene regulacije in splošnega zdravja. Dovolj počitka je ključnega pomena za duševno jasnost, sposobnosti odločanja in kreativnost – vse to pa predstavljajo vitalne dejavnike delovne uspešnosti.
Poleg tega lahko nezadosten spanec vodi do zmanjšanja delovne produktivnosti, povečanja napak in višje stopnje absentizma. Ogroža imunski sistem, zaradi česar so posamezniki bolj dovzetni za bolezni, kar lahko dodatno vpliva na učinkovitost ter uspešnost na delovnem mestu. Za podporo mehanizmov obnove lahko organizacije uvedejo politike, ki spodbujajo odklop od delovnih komunikacij izven delovnega časa (ob dogovorjenem časovnem pasu, ki ne moti delovnih procesov, seveda), s čimer spodbujajo kulturo, kjer so obdobja počitka pričakovana ter spoštovana.
Spodbujanje boljše higiene spanja in prepoznavanje pomena prostega časa lahko znatno izboljšata dobro počutje zaposlenih. Kadrovske pobude bi lahko vključevale izobraževalne programe o koristih spanja, strategije za izboljšanje kakovosti spanja in morebitno zagotavljanje dostopa do orodij za analizo spanja ali posvetovanj s strokovnjaki za spanje. S poudarjanjem teh vidikov zdravja podjetja ne vlagajo samo v individualno dobro počutje svojih zaposlenih, ampak tudi v širšo produktivnost in odpornost svoje delovne sile.
Trajnostne kariere predstavljajo ključni poudarek znotraj širšega koncepta človekove trajnosti. Ta pristop vključuje strateško oblikovanje kariernih poti, ki se prilagajajo spreminjajočim se potrebam in življenjskim fazam zaposlenih, s čimer zagotavljajo, da ima vsak posameznik možnosti za neprekinjeno strokovno rast, učenje in osebni razvoj. Tovrstno delovanje je pomembno ne samo za razvoj motivirane in usposobljene delovne sile, ampak tudi za usklajevanje aspiracij zaposlenih z organizacijskimi cilji, s čimer spodbujamo vzajemno rast in uspeh.
Ustvarjanje trajnostnih karier pomeni zagotavljanje raznolikih priložnosti za zaposlene, da razširijo svoje veščine, prevzamejo nove vloge ali prehajajo med različnimi vrstami dela znotraj iste organizacije. Ta fleksibilnost pomaga zaposlenim ohranjati motivacijo ter zavzetost skozi celotno kariero, zmanjšuje verjetnost kariernih zastojev ali nezadovoljstev z napredovanjem. Prav tako omogoča zaposlenim, da se soočajo z osebnimi življenjskimi spremembami, kot je načrtovanje družine ali skrb za starejše sorodnike, brez žrtvovanja svoje strokovne rasti.
Poleg tega trajnostne kariere poudarjajo pomen pomlajevanja in preoblikovanja. To bi lahko pomenilo ponudbo t. i. sobotnih let ali iniciativ prebivanja nekaj mesecev v tujini, programov rotacije delovnih mest ali strukturiranih kariernih premorov, ki zaposlenim omogočajo osvežitev perspektiv, uresničevanje osebnih interesov ali poglobitev znanja preko dodatnega izobraževanja. Takšni programi ne samo pomagajo preprečevati potencialno izgorelost, ampak tudi spodbujajo kulturo vseživljenjskega učenja in prilagodljivosti.
Vlaganje v trajnostne kariere prinaša koristi tudi organizacijam, saj izboljšujejo svojo sposobnost zadrževanja vrhunskih talentov in zmanjšujejo stroške fluktuacije. Zaposleni, ki vidijo jasne poti za napredovanje in osebni razvoj znotraj svojega trenutnega delovnega mesta, bodo manj verjetno iskali priložnosti drugje. Poleg tega lahko organizacije s podporo raznolikim kariernim potem gojijo boljši in bolj vsestranski nabor talentov, opremljen za reševanje kompleksnih izzivov in spodbujanje inovacij.
Z razvijanjem okolja, ki daje prednost celovitemu dobremu počutju, organizacije ne izboljšajo le zdravja posameznih zaposlenih, ampak krepijo tudi splošno produktivnost in odpornost. Ta poudarek na človekovi trajnosti zagotavlja, da delovna sila ostane živahna, zavzeta in inovativna, sposobna prispevati k uspehu organizacije, hkrati pa ohranja zdravo ravnovesje z osebnim življenjem. Takšen strateški pristop k managementu človeških virov ne koristi le zaposlenim, ampak ustvarja tudi bolj trajnostno, prilagodljivo in konkurenčno organizacijo.
Zaposlovanje in zadržanje najboljših kadrov: zmagovanje v vojni za talente
Zadnji izziv dejansko zajema vključevanje in naslavljanje vseh prej omenjenih področij, ki se med seboj naravno prepletajo. V današnjem izjemno konkurenčnem trgu dela je izziv privabljanja in zadrževanja vrhunskih talentov postal zahtevnejši in pomembnejši kot kdaj koli prej. Da bi ostale konkurenčne, morajo organizacije uporabljati inovativne strategije zaposlovanja, ki presegajo običajne metode. Te strategije vključujejo ponudbo konkurenčnih plačilnih paketov, ki ne le izpolnjujejo panožne standarde, temveč jih presegajo za privabljanje najboljših talentov. Poleg tega je zagotavljanje fleksibilnih delovnih pogojev postalo ključni dejavnik pri zaposlovanju in zadrževanju, saj ustreza naraščajočemu povpraševanju po ravnovesju med delom in zasebnim življenjem med delovno silo.
Ponudba obsežnih možnosti za karierni razvoj je prav tako postala pomemben del teh strategij. Z zagotavljanjem, da imajo zaposleni jasne poti za rast in napredovanje znotraj organizacije, lahko podjetja znatno izboljšajo zavzetost in zvestobo zaposlenih. Ta pristop ne pomaga le pri zadrževanju talentov, temveč tudi pri privabljanju ambicioznih strokovnjakov, ki iščejo dolgoročne kariere in osebni razvoj.
Vloga strokovnjakov za menedžment človeških virov presega administrativne ali regulativne funkcije; kadroviki ste arhitekti prihodnosti organizacij. Naloga kadrovskih strokovnjakov je ustvariti okolja, ki predstavljajo več kot zgolj delovna mesta. Želimo si razvijati okolja, kjer zaposleni uspevajo, so motivirani in povezani s svojim delom in sodelavci. V takih okoljih se zaposleni ne zgolj prikažejo na delo; pojavijo se, da inovirajo, razvijajo pomenljive odnose sodelovanja z drugimi in pri tem uspevajo.
Podjetja, ki izstopajo pri ustvarjanju takšnih bogatih okolij, niso tista, ki le preživijo vrtince ekonomskih sprememb in vojn za talente, pač pa v teh pogojih cvetijo. Tovrstne organizacije prepoznavajo, da so njihovi največji viri ljudje, in v te vire vlagajo z vsem srcem. Kot arhitekti sprememb so kadrovski menedžerji dolžni sprejeti digitalna orodja in tehnologijo, ki omogočajo učinkovite delovne tokove in boljši menedžment človeških virov. Prilagajanje novim delovnim modelom, kot so oddaljeno ali hibridno delo, nam omogoča, da srečamo naše zaposlene tam, kjer so, in jim nudimo fleksibilnost, ki jo potrebujejo za učinkovito integracijo svojega dela in zasebnega življenja.
Osredotočanje na človekovo trajnost tako predstavlja še en temeljni kamen sodobnih kadrovskih praks. Vključuje včasih celo fanatično prioritiziranje prednosti fizičnemu, duševnemu in čustvenemu počutju zaposlenih, zagotavljanje, da delovno mesto podpira ne le njihov strokovni, temveč tudi osebni razvoj in zdravje. S tem prispevamo k vzpostavljanju odporne in prilagodljive delovne sile, ki lahko krmari skozi kompleksne izzive sodobnega časa. Raziskave so jasne – kar se morda komu zdi nerazumen strošek ali ‘mehki’, neoprijemljiv dejavnik, na dolgi rok predstavlja razliko med najuspešnejšimi organizacijami, za katere zaposleni najraje in najbolj zavzeto delajo, ter ostalimi. Si želite biti zgolj preostanek?
Seveda pa je potrebno najti svoje lastne, avtentične poti dela s kadri v okviru smernic, ki jih je začrtal ta prispevek. Z nenehnim inoviranjem naših strategij za management talentov in usklajevanjem naših pristopov z najnovejšimi trendi in pričakovanji zaposlenih postavljamo naša podjetja na pot trajnega uspeha. Prihodnost dela predstavlja nenehno spreminjajoč se koncept, strokovnjaki za človeške vire morajo biti proaktivni pri (so)oblikovanju te prihodnosti. Z zaupanjem in kreativnostjo imate kadroviki moč in odgovornost, da ne le oblikujete prihodnost organizacij, ki jim služite, temveč tudi poklicno življenje naših zaposlenih, ki pa se vedno preliva tudi v njihova življenja sicer. Naprej z odločnostjo in inovativnostjo, saj je prihodnost resnično naša, da jo oblikujemo in definiramo, kot si želimo!
